中国兵器江山重工集团结合当前推行的六西格玛管理法，积极探索分厂推行精益管理的新模式，重新整合优势资源，以项目式推进为主要方式，更加注重数据采集和分析，结合业务工作进行系统推进。新的推进模式向传统的职能制分工发起了挑战，更加突出全员参与、全过程的控制与改善。

一是整合资源，以项目式推进取代横向的小组化推进方式，重视每个管理模块，最终实现1+1＞2的效果。即围绕年度精益管理的思路、下达的精益指标以及工作要点，将2015年度精益重点工作细化并分解成一个个具体的改进项目，对精益重点工作实施项目管理并设定主要负责人。每个项目组成员集合职能管理和一线生产人员最优改善力量，在项目推进的过程中由负责人带领团队人员对项目实施全过程的控制、分析与改善。最终以每个具体改进项目的实施为突破口，一步一个脚印，促成分厂大转变。目前各项改善工作正在稳步推进中，改善效果有了显著提升。

二是运用高质量的数据采集和数据分析来推动改善前行。热表处理是以能耗的付出来收获产品的价值，如何减少能耗的付出对利润的获得尤为重要。2015年管理提升课题《划小核算单元，降低万元产值用电费用》将数据的采集和分析作为过程管控的重点，秉承着“一切用数据说话”的理念，首先运用头脑风暴法对生产用电的各个流程环节进行了梳理，同时对各个环节的用能模式进行了合理分类，初步识别异常和浪费。其次对大额用电设备进行云数据的实时监控和采集，及时发现生产中用电异常；对热表处理各班组原始记录及仪表记录中的数据进行采集、分析、比对，再次识别异常和浪费。最后根据数据的综合分析，给班组制定合理的用能指标，并将改善与用电情况、班组用电情况相挂钩，生产用电的管控以定量目标为导向，通过高质量的数据收集、分析，在项目实施过程中运用PDCA循环法，使精益管理与六西格玛管理法有机融合，有效促进管理提升课题的开展，目前课题已初显成效。

三是专业管理与班组管理有机结合。推行三年的“四个一工程”虽然体现了班组管理的系统化，并已初步实现了专业管理和班组管理的有机结合，但在细节方面还有一些欠缺。今年将专业管理与班组管理相挂钩的这种系统化推进模式深入到管理各个环节，不管是班组看板表单的应用还是《管理提升课题管理办法》的制定，都体现了上下一心的管理理念，管理人员和一线员工共同为发展出谋献策。（杨丽 李森）