“十一五”期间，七一二所面临严峻的国际国内市场环境与形势，主要经济指标仍然实现了较大增长，整体上保持了规模效益双增长的良好态势。企业发展离不开人才，七一二所从转变观念、创新机制入手，按照“机构合理、素质增强、环境改善”的人才工作目标,深化“三项制度”改革，取得了明显成效。考核激励机制灵活了，员工关系管理规范了，人力资源盘活了，岗位管理加强了，教育培训深化了，人才队伍结构和整体素质更好了，核心竞争力进一步增强，领军人才初步显现，七一二所围绕发展加强人才队伍建设，有力保障了研究所发展目标的顺利实现。

　　创新人才工作机制，建立科学的绩效考核分配体系

　　七一二所始终坚持单位和个人共同发展的“双发”理念。自2007年以来推行事业部改革，通过实施组织变革、流程优化与重构、制度建设和以事业部制改革为主的三项制度改革，有效调动了广大干部职工的积极性，对科技产业化起到了良好的推动作用。围绕组织机构及职能职权、考核与激励体系，加强绩效考核和薪酬分配机制体制建设，不断完善适合该所人才工作和科技产业化发展的激励机制，确立了以薪点评价为基础的《七一二所薪酬管理试行办法》，制订了《七一二所部门绩效考核办法》和《七一二所员工绩效考核办法》，加强量化考核和日常管理。适应市场经济发展要求,稳步推进分配制度改革,采取职务聘任制，以岗定薪，确立了二级分配模式，全员实行了以贡献和业绩为导向的岗位工资制,提高了重要岗位和骨干人才的收入。对二级单位一把手实行年薪制,建立激励、约束机制,把责任与收入挂起钩来。

　　事业部制改革后，改革成效开始显现。2008年以来，虽然面临严峻的国际国内市场环境与形势，该所主要经济指标依然实现了较大增长，整体上保持了规模效益双增长的良好态势。

　　规范用工制度，丰富用工管理模式

　　“十一五”期间，单一的“事业聘用”用人模式已经不能适应七一二所的发展。在综合考虑历史沿革和所情后，该所确定了“老人老办法，新人新办法”的管理原则，对规定年限以前入所的老职工，给予事业编制，实行人事管理，签订人事聘用合同；对规定年限后入所的硕士研究生及以下学历的人员，给予企业编制，进行人事代理，实行企业化管理，签订劳动合同；对具有重复性、可替代性、服务性、阶段性的一些岗位实行劳务派遣；对聘用退休人员实行劳务用工；对具有服务性、专项性的工作，以业务外包的形式交由专业公司管理。

　　规范的用人制度有效地降低了用人风险，维护了劳资双方的合法权益，营造了和谐的员工关系；灵活的用人方式满足了多层次用工需求，很好地解决了因编制问题带来的发展难题，为该所人力资源注入了活力，为经济发展提供了强有力的人力资源保障。

　　加强岗位管理，建立以需求为导向的用人机制

　　岗位管理，是人力资源管理的首要环节。2006年，七一二所首次进行了全所岗位清理，明确了岗位职责和任职条件。岗位动态管理逐步深入，每年一次的岗位清理已过渡到每季度一次的岗位梳理，引导和推动了用人单位理清岗位用人思路，以岗位工作分析为依据，动态设置岗位，提高了人员效率。对于新上岗、转岗的人员实行了岗位能力鉴定，对知识结构或专业技能有欠缺的方面，经过岗位培训或岗位训练合格后，准予上岗；对于特殊岗位，坚持持证上岗。2011年4月，该所出台了《新员工管理办法》，进一步明确了新员工的岗位管理要求：新员工必须参加入职教育且考核合格，用人单位应在充分了解新员工的知识结构、素质能力、兴趣爱好和性格特征等方面的情况后，经岗位能力鉴定，将合格的新员工安排到合适的岗位。新员工进入岗位时，用人单位应告知新员工岗位职责、岗位任职条件等岗位基本要求。通过一系列的岗位管理举措，该所确保了各岗位人员的职业素质和业务能力能够满足岗位要求。该所由点及面，建立了以岗位管理为依托，涵盖人力资源管理全过程的管理体系，形成了以需求为导向的用人机制。

　　培养和推荐高级人才，促进年轻人才脱颖而出

　　为进一步扩大七一二所在其他行业的知名度，多渠道促进科技产业化发展目标的实现，在正常的专家申报途径以外，该所还在评标专家推荐上下功夫，拓宽专家推荐渠道。“十一五”期间，经过统筹安排、科学布局，该所多次组织了技术专家参加国家部委和当地评标专家推荐选拔工作。目前已有46人次入选评标专家库，有10人次专家已经参加评标工作。评标专家的推荐，提升了该所专家的知名度，扩大了该所的行业影响，为该所进入相关行业打下了基础。该所现有各类专家49人，其中国家级16人，省部级33人。

　　引导技能人才学知识、钻技术、练技能,立足岗位成才

　　技术等级破格晋升制度,促进了高技能人才快速成长,充分发挥了他们在军民品试制、批生产任务中的骨干作用，改进生产工艺,提高加工效率和制造质量,努力降低生产成本。

　　定期开展工人技能竞赛、技术论文评比等活动,带动生产工人的产业化队伍建设。为了选苗子、拔尖子，发现和培养一支技术精湛、素质过硬的技能人才队伍，建立起员工成长、成才的长效机制，打通技能人才的成长通道，2010年，该所开展了大规模的技术比武活动。通过技术比武，增强了一线生产工人的使命感和集体荣誉感，激发了干事创业的热情，让全所上下看到了广大一线生产人员的期盼和创造性，塑造了“尊重知识、尊重技能、尊重人才、尊重创造”的良好氛围。

　　依托教育培训，提高人才的整体素质和业务能力

　　围绕七一二所发展战略,为科研生产和经营管理服务,通过实行学时制认定、推行核心业务培训理念、规范教育网络、开展两级培训、强化各级职责等措施，开展了多层次、多形式、全方位的培训,提升了职工岗位工作素质和岗位知识技能。五年来,共进行培训1200多项，年受训覆盖率达97%，年人均学时42学时。

　　大力推行技术、技能和管理能力为核心的业务培训。2010年，以能力建设为重点组织开展的中层干部系列培训，因内容丰富新颖、授课形式多样化、师资层次高而受到好评。集团公司领导大力支持，所领导高度重视，集团人事部王磊主任亲自讲课。所长和党委书记带头授课，带头学习。从项目管理培训开始到集中学习，培训历时半年，总学时为88学时/人，参训人员覆盖全所中层领导干部、在研重大项目主任设计师。

　　加强学位点建设，丰富高层次人才培养平台。“十一五”期间，全所硕士学位点由原来的两个专业，发展到现在的拥有电气工程一级学科和四个二级学科硕士授权点，全面覆盖了该所所有主专业。“十一五”期间新增硕士生导师11人。“十一五”期间共培养硕士研究生30余人,已毕业的20人已成为各单位的技术骨干，有的已成为大型项目的主任设计师。作为培养方式的补充，与著名高校联合，有计划的选送技术和管理骨干到高校攻读硕士和博士学位，“十一五”期间共送培硕士9人、博士13人。

　　经过5年的发展，七一二所人才队伍壮大了，人员结构大幅改善了，核心竞争力更强了，一支技术领先、梯队合理、思维活跃、作风顽强、团结协作、甘于奉献的人才队伍已经起航在“十二五”的征途上。(王和友李昆)