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华中长江光电:追“光”前行,只为万车灯火明

2024-05-28 10:08:07

来源:兵器装备集团公众号

华中长江光电车灯公司,它的“光”,曾配置在长安汽车、中国重汽、东风汽车等10家主机厂的32种车型、百万辆汽车上;它的名,曾荣登在高新技术企业、专精特新小巨人企业、汽车灯光行业贡献奖等10余个殿堂里。

对于一个驭光三十余载的车灯生产企业,华中长江光电车灯公司,矢志潜心追“光”、沐“光”而行,点燃了中国高端光电技术企业发展之路,为高质量发展写下鲜活的注脚。在近年来主要经营指标逐年攀升的态势下,年初迄今,公司营业收入同比增加61.6%,利润同步实现增长。以持续向好的质效屹立于中国车灯行业前列。

向内蓄力 厚植新优势

注重以创新驱动赋能高质量发展,不断夯基蓄力、厚植优势;推动创新,成为公司高质量发展的鲜明标识。

坚持创新为王,推动迭代跃迁。对标一流企业,以成立华中车灯智能灯具研发中心为契机,整合项目管理与研发资源,强化前沿技术开发与工程开发,加快标准化研发体系搭建,强化产品思维,体系化推进研发能力提升,实现由卤素光源灯具到LED光源灯具的全面升级换代。目前已掌握远近双光模组、CAE仿真模拟、动态交互显示迎宾、LED+光导技术、LED+厚壁+灯语技术等关键核心技术,拥有LED光源头灯系列双光模组的自主研发能力、车内氛围灯的开发量产能力。

坚持能力为要,夯实发展基石。通过自主研发和联合开发的形式,形成产学研联合机制,从各个方面加强能力建设、夯实基础保障。先后与多所国内知名大学和科研院所建立起长期、广泛的技术交流和合作。依托公司研发平台,采用多方论证和多功能小组形式进行开发,提升正向设计、逆向设计及与主机厂同步设计的能力。形成了以ADB智能化灯具为主导发展方向,以新型光源和电子控制技术为核心,涵盖结构设计、配光设计、造型设计、模拟仿真等4项基础设计能力。

坚持人才为本,推动人才兴企。采取“社招+校招”两种形式,在“引进”上下功夫。通过打好社招、校招“组合拳”,积极开发猎头渠道,维护自有平台,持续整合人才资源,仅2023年就引进技术、管理人员近60人。开展“内训+外训”两种模式,在“培养”上下功夫。采取内训和外炼的方式,强化员工素质与技能提升;制定《员工培训管理办法》,规范入职、岗前、在岗培训;持续开发培训标准课程及外培方案并推进实施,年度培训计划达成率为100%。推进“管理+技术”两个渠道,在“选用”上下功夫。积极搭建管理和专业技术人员两个人才职业发展通道,制定相应的选聘管理办法,规范并完善两类人才使用方法,管理人员市场化选聘和竞聘上岗率达100%。

向外发力 挖掘新动能

始终牵好市场主体这个“牛鼻子”,锚定细分市场需求,积极挖掘发展新动能实现了由过去依靠上级“给米下锅”到现在对外“找米下锅”的转变。

外拓市场“找饭吃”。紧盯集团体系外主机厂。通过奔赴各地展会参展、拜访客户、接订单等方式,相继进入中国重汽、北汽青岛、广州海珀特等新供应商配套体系,为后期业务推广、拓宽市场打下了坚实的基础。紧盯新兴领域发展。及时识别客户使用偏好的转变,有针对性地进行工艺改进、材料改进、产品创新、技术创新,进一步适应新市场,满足新需求。紧盯产业链上下游。密切关注灯具产业链上下游的发展趋势及潜在机会,推动灯具产业向上下游延伸,积极把握市场发展机遇。

引领市场“吃饱饭”。积极培育一批新产品和新技术,引领市场脉搏,促进企业经营良性发展。 在新项目上跑出“加速度”。在稳固现有市场占有率,不断以新项目新产品引领市场,大力促进灯具结构持续由小灯向乘用车尾灯、前灯配套转型。从去年至今,共开发出15个项目50种灯具,为促进公司规模扩张作出了积极贡献。 在前沿科技上拉满“进度条”。到“十四五”末,公司将坚持以ADB、DLP智能交互灯具系统为主导发展方向,以新型光源技术和电子控制系统ECU技术为核心,着力提升四项基础设计能力,立足试验验证、工程制造,显著提升智能灯具核心研发能力,朝着加快建成科技创新型的世界一流光电系统装备企业目标奋进。

向上借力 激发新活力

充分利用国资委、集团公司等上级出台的改革政策,借力改革东风,激发无限活力,始终把改革作为应对变局、开拓新局的核心动力。

锚定一流,强力推进组织机构重建。按照国资委关于对标世界一流管理提升行动工作部署,顺应行业发展,借助公司智能灯具研发中心筹建契机,全面开展业务整合及职能调整,形成7个部门、172个岗位的组织体系。进一步细化明确部门职能、岗位职责,完善管理层级,形成公司—部门—科室—班组四级管理机制,构建了具备一定前瞻性、全局性的一中心多部室的组织架构与专业细分、相互制衡的岗位设置,全面提升了公司管理能力和运营效率。

刀刃向内,着力推进三项制度改革。深入推进市场化用工,为满足季节性用工需求,制订《劳务外包用工管理办法》,搭建高效、灵活的用工机制,降低用人成本。 深化市场化薪酬改革,对标行业岗位市场价值,制定《市场化薪酬管理办法》,不断提升薪酬政策的激励效应。 对标行业内多数企业的生产及保障岗位员工的薪酬模式,制定《计时绩效薪酬管理办法》,完成所有生产及保障岗位员工计件到计时薪酬模式的套改与转化,提高了生产保障能力。

针砭时弊,大力推进数字化转型。针对公司生产要素大多以分散、无序、重叠的形式充斥在每一个生产环节,无法形成系统化的关联,制订数字化、信息化建设路线图,明确时间表和施工图,实现生产制造的全过程、全要素、全周期的数字化升级。 截至目前,完成ERP系统上线运行,实现与长安汽车的数据可视化系统对接,建成办公OA邮件系统、研发云平台及云盘、移动办公系统等信息化系统,智能仓储WMS系统和设备互联IOT平台建设正有条不紊地推进,全面助推管理效能提升。

铸新淘旧,奋力推进制造体系改造。为加快制造流程优化升级,防范保供风险,在注塑工序全面实行注塑机供水管线改造,实现机械手取件全覆盖,相关设备故障大幅下降。淘汰老旧镀膜机,新增新式镀膜机,生产效率同比提升70%。引进HZ064前大灯装配自动化生产线,改造HZ058贯穿灯自动化生产线,相比传统产线减员60%,降低劳动强度,提高生产效率和产品一致性市场化选聘工程技术人才20余名,工程保障能力显著增强,劳动生产率同比提高19.1%,为公司争取更多的订单筑牢了根基。(作者:钟森、熊绪岗、黄翠兰、杨华丽,原文链接:https://mp.weixin.qq.com/s/roByJO2o-qUgE8jF80eGKg)