2009年，虽然受全球金融危机影响，经营形势不容乐观，而中南装备公司进一步解放思想，逐步推行新型管理体制，通过开展学习实践科学发展观活动，推动了生产经营健康快速发展。今年上半年与去年同期相比，产值增长28.9%，承接合同增长31.78%，工业增加值增长21.39%，大钢管生产线、液压支柱生产线建设速度加快，已全面进入调试阶段，呈现了一派逆势而上，后发优势明显的发展氛围，改革发展正朝着新的更高点攀升。

　　站在新的起点，回顾改革开放30年来的经历，中南装备公司就是在不断地解放思想中，工业总产值增长了61倍，利税增长了43倍，全员劳动生产率增长了63倍。靠自己的力量，实现了总部和新增生产部分从宜都宋山搬迁宜昌、800户职工家属、子女进城市生活、上学受教育的愿望，并逐步形成了沿长江两岸、环宜昌、点军、宜都三地立体发展的新格局。30年来，企业的深刻变化体现在六大方面：

　　一、解放思想，工作思路大转变。

　　改革开放，军工企业经历了从“皇帝的女儿不愁嫁”，到自谋市场、自主经营、自负盈亏的艰难转折。这就要求干部职工必须解放思想，打破吃“大锅饭”的心态、放弃“等、靠、要”的思想，自己学会在市场上找饭吃。在解放思想的前提下，企业找到了开发民品光学市场的路径，但是，好景不长，很快市场就萎缩了。怎么办？干部职工心中明白，仍然是要在解放思想中找出路。企业又将思路转向发挥长轴大型簿壁镜筒机械加工优势上，将市场焦点由光学行业转向国家重点扶持的能源行业，终于在石油机械、水利机械产品开发上获得成功。然而，市场风云变幻，投资风险难当。随着扩展进城兼并战略的受挫，企业举步维艰，亏损达2000多万元，人才流失严重，仍处于困境之中。

　　2000年，新一届领导班子再次带领干部职工解放思想找出路。实施“老产品延伸开发，新市场开发，军、民品换代开发，新技术、新材料、新工艺、新设备的应用开发”战略，取得了丰硕成果。2007年与2000年相比，经济总量增长了5.6倍，总资产增长了4倍；职工人均年收入提高了

　　2008年，为进一步寻求支撑企业发展的思想动力，公司党政工团从各个渠道进行了思想动态调研。调研中发现，在职工、特别是一些中层干部中有“小富即安”的思想，对企业五年时间总量实现了翻两番很满足，对再追求大发展有畏难情绪。这些观念与集团公司“新三步走、翻四番”战略是格格不入的。党委针对这种思想，广泛宣传集团公司发展态势，要求大家思考企业如何跟上集团的发展步伐，以中层干部及后备干部为重点，举办了四个研讨班，公司领导班子全员参与讲课和对话，介绍公司新一年的战略发展目标、任务及各项改革措施，特别是新一年的管理变革如何运作实施。这一场思想解放在职工中引起极大反响，“不进则退”、“不发展、没出路”再次成为职工的主导思想。通过大讨论，坚定了企业改革发展的信心，职工代表大会通过了事关公司发展全局的“新三步走”战略，企业全面实施“一级经营、二级核算”管理新模式。

　　2009年，公司通过开展学习实践科学发展观活动，开展了“化危为‘机’，抢抓机遇，实现中装科学发展”的解放思想大讨论，两级领导班子深入群众，组织调研会，查找存在问题，组成6个调研组，分头深入基层共召开调研座谈会28次，调研对象达468余人(次)，梳理出158个问题，公司领导班子召开各种群众座谈会达10次，累计参加人数计178人次。学习实践活动办公室深入现场组织大小座谈会达24场次，参加人数达149人。各党支部、各单位召开群众座谈会57次，累计参加人数达580多人次。学习实践办公室还进行了问卷调查，625个问题、114000个数据，这些都加深了两级领导班子成员和广大员工的交流，加深了对公司存在的不符合科学发展要求问题的认识，为公司解决问题、提升能力奠定了思想基础。

　　二、深化改革，体制机制大转变。

　　2001年以来，公司按“精干主体、突出主业、发展两翼、盘活全局”的原则对五个后勤单位实行100%承包，对三个独立生产单位实行单独核算。并为他们调整好干部、改善设备条件，扶上马送一程。处室减少10%，主体更加精干、高效。同时，适时抓住国家战略调整机遇，争取政策，实施改制。2004年1月18日，中船重工中南装备有限责任公司正式成立，延用388厂代号。

　　2008年，改革继续深化。公司根据企业生产的产品对象划分8个二级实体，成立物资采购公司与实体形成商品结算买卖关系，成立计划价格处按成套商品价格结算实体的物资成本和职工收入总额，实现了由直线式管理向准事业部发展的变革，彻底改变了过去零件配套各车间争抢穿插、商品配套各线调度相互“打架”的混乱局面，以成套产品为单位的二级实体，自己安排配套生产，形成以市场为牵引、以交货时间为标准、以履约保诚信、以降低生产成本保利润的新型生产组织方式。

　　2009年，在学习实践科学发展观活动中，边学边改,过去油缸生产在基地，总装在总部，造成生产线过长，运输成本高，零件硬伤多，生产效率低等问题，公司迅速决策，立即整改，调整生产线，并把总装线搬回基地。学习实践活动开展以来，光学公司、油缸公司、外贸实业公司不仅完成生产线的调整或完善，而且生产经营指标的增长都显示出逆势上扬的势头，与去年同比均有增长。

　　三、关注质量，市场意识大转变。

　　随着市场的扩大，提升市场履约率成为企业的管理难点，质量成了按时履约的关键。对此，公司开展了推行6S和精益生产管理，由过去的生产推动式改为市场拉动式，由粗放式生产管理改变为精细化管理，一切围绕市场来进行。

　　公司从三方面入手，建立了三大质量管理体系来保证市场对产品质量的需求。一是理顺分配关系，建立质量责任奖罚制。二是强化约束机制，建立质量赔偿制度。三是从生产管理入手，完善工序质量控制制度。与此同时，开展“质量月度之星”评比活动，不断提高职工的市场意识、质量意识。经过不懈地努力，公司拥有了6个国家级重点新产品，1个中国石油石化装备名牌产品，4个湖北省名牌产品。

　　优质引来大市场。抽油泵市场占有率保持在20%以上；公司成为全国最大的液压启闭机成套设备生产厂家，2007年,市场占有率达到35.6%；2007年，工程油缸年产量比五年前增长了10倍，在混凝土泵送机械领域市场占有率已经达到60%以上。2000年以来，公司产值连续8年平均以30%的速度递增。

　　四、科学发展，增长方式大转变。

　　为保持持续、高效、快速发展态势，公司适时优化产品结构，摒弃了高铬铸铁、光栅尺、电液调速器等小产品，集中优势力量做强主业，依靠自主创新、推进产品更新换代和延伸开发，有20多项新技术、新工艺获国家级、省部级科技成果奖和技术进步奖。2008年11月，公司为长江三峡工程临时船闸和永久船闸人字门提供的弹匣电站液压启闭机项目，被中船重工集团公司评为科技进步一等奖。

　　2002年，6个光电产品相继通过鉴定，公司红外热成像技术开发成功，并在当年形成批量，公司在这一领域再次领先了国内市场。

　　与此同时，成立了光学公司，充分利用光学冷加工和特种加工技术，拓展光学镜头加工市场，各类平面镜、棱镜、透镜、玻璃球面罩、半球等厚弯月透镜的生产能力很快提升，公司调整扩大了两条高效生产线，2007年，实现了光学零件加工产出2000万片的目标。

　　在抽油泵系列产品开发上强化了自主创新研发的力度，以“特、优、新、快”竞市场，具有自主知识产权的长冲程反馈式抽油泵、杆式防气防砂抽稠油泵等20种抽油泵获得了国家专利，2008年1至10月，抽油泵系列产品销售突破了10000台，产量和质量在国内石油行业外的生产厂家中名列第一。2009年，又有4个抽油泵获得国家实用专利，5月29日，在中石化西北分公司塔河油田一次作业成功，下井泵挂深度4700米，刷新了美国创造的下井泵挂4020米的世界记录。

　　以油缸为核心的超大型液压启闭机逐步拓展为机、电、液成套设备联调总成整体销售。为清江水布垭世界上最高的面板堆石坝放空洞生产的液压启闭机承受了工作水头高度150多米，比三峡永久船闸还高40多米，堪称世界第一高水头；为西霞院电站4＃机中孔进口事故门生产的液压启闭机采用倒挂式液压启闭机操作，是目前国内最大的倒挂油缸式液压启闭机；为云南小湾电站放空底孔生产的两支超大型液压启闭机，综合缸径、杆径、工作行程、总重量四项指标，在目前国内水电行业占第一位，在国外也少有。公司全程参与了三峡水利枢纽的一期、二期、三期工程的建设。2008年，为三峡地下电站生产的液压启闭机，活塞杆长19.7米，创世界第一。

　　2002年，公司对工程油缸产品进行了规模化开发。液压工程油缸成为支撑企业快速发展的又一个新的增长点，生产能力每年以50%以上的增长幅度递增，2007年，组建了液压油缸公司，工程油缸产品突破20000支，产值越过了2个亿。

　　同时，公司利用政策性资金和自筹资金，大力开展技术改造，增强自主创新能力。一大批高、精、尖数控设备、检测设备配置在生产线上，促进了新品开发。2007年与2000年相比，新产品增加了40项，延伸开发抽油泵系列产品207种，液压启闭机及工程油缸247种，新产品对经济增长的贡献率达到50%以上。

　　五、面向国际，竞争态势大转变。

　　为适应中国加入WTO后新的市场竞争形势，企业加强了与国际标准接轨的步伐。通过了中国新时代认证中心的ISO9000系列质量体系认证，取得自营进出口贸易权、美国石油学会API会标使用权、液压启闭机使用许可证和中国石油物质装备出口网络证书。2008年10月，抽油泵换证取证成功。

　　在夯实管理的基础上，企业拉开了机械产品参与国际市场竞争的序幕。2005年，公司成立了外贸处，针对中东石油大国，将抽油泵产品率先推入国际市场。经过艰苦的努力，抽油泵及配件首先在产油大国叙利亚获得订单。由于交货及时，质量有保证，扩大了产品在国际市场的影响力，抽油泵产品又在印度尼西亚、新家坡、俄罗斯打开了市场。2006年开始进入印度。与此同时，液压启闭机也在伊朗、越南、刚果打开了市场，对外经营总量逐步上升。2007年，开始与美国哈里伯顿公司合作，机械产品进入全球采购链。

　　2008年9月，企业组建了外贸公司。从营销到生产，在小公司内形成闭环，与公司其它单位的协作采取与外部协作一样的方式，模拟市场结算，从管理上进一步促进外贸经营生产者节约成本算细帐，千方百计增效益。9月22日，阿曼石油公司和中国石油技术开发公司就阿曼石油公司抽油泵五年采购计划招标对公司进行了考察。月底，公司出口至阿联酋的400台抽油泵按时完成。10月22日，美国哈里伯顿公司高管一行6人到公司考察，了解钻铤生产情况和质量状况以及抽油泵、精拔管的生产能力，为下一步合作奠定基础。

　　公司高层加强了与外商的信息沟通，利用阿里巴巴等商务平台，多方搜集信息，主动积极地参加国际国内的招标采购活动，派专人走访俄罗斯、印尼、新加坡和越南，宣传产品，推广技术，联络感情，寻求商机，及时售后，解决问题。借鉴外国先进技术，深度开发API抽油泵产品，提高产品科技含量，参与俄罗斯等国举行的石油设备展览，促进外贸产品的国际性宣传与推广，调动代理商的积极性，争取抽油泵产品在印尼和叙利亚各大油田的试用，同时，在合同条款中的资金支付上防范风险，从未交往过的外商，货款到后再发货，有过交往、具有一定信用的外商，货款先付50%至60%后再发货，对于哈利伯顿这样的大客户，采取来料加工的合作方式，将风险降到最低限度。到年底，公司外贸经营逆势而上，签订外贸合同6000多万元，比上年增长489.17%；销售开票和货款回收也分别增长了234%。

　　六、以人为本，服务意识大转变。

　　人才是企业发展的第一资源。公司转变人才观，“放水养鱼”，变管理为服务，为人才成长搭建舞台。

　　2003年，企业实行了骨干津贴与期权的动态考核制度，经过一年的考核，对200多名骨干员工实行了骨干津贴和期权补贴。将520个一般管理岗位和辅助岗位综合测评后设置成480个，实行全员竞聘，并在此基础上建立了“月考月赛”的人才考核评定机制。

　　2008年，公司开始实施绩效考核，对全体中层干部实行了招聘。3月中旬，公司以现有中层干部和20%核心员工为对象，对现有中层领导职位进行招聘，有100多人参与。两次竞聘，有13名干部转到了新岗位，有13人从普通员工岗位走上了中层领导干部岗位，有6名干部落聘。中层领导干部竞聘变被动干为主动干，变“要我干”为“我要干”，积极性得到充分发挥。

　　在推进各项变革的同时，为营造“引得来、留得住”的人才环境，公司将增强企业凝聚力作为重点，开展了以提升企业和职工素质为目的的特色文化建设。以“四型联创”为载体，创建学习型组织、创建效益型实体、创建质量型班组、创建创新型员工队伍。2008年8月，公司下达了特色文化考核评估体系，将创建工作分为15大类63个项目来考核。考核按月进行，对标加分、减分情况直接与单位和单位中层领导干部的月度收入挂钩。

　　同时，改善单身居住条件。2008年，公司投资780万元，在宜昌市购置了30套大学生公寓和44间单身宿舍。为尽快使单身员工的住宿得到解决，为员工做好生活后勤保障工作，10月份，公司再投资100万元对这些房屋进行了装修，配置了衣柜、桌椅等必要的生活设施。

　　2009年，公司通过开展学习实践活动，进一步强化了以人为本的服务理念，为方便总部职工上下班的需要，公司开通往返家属区和总部厂区之间的班车。为了加强人才队伍建设，最大限度激励职工发挥个人潜能，公司根据各方面考核情况，对二百余名骨干员工每月发放津贴；为了充分调动专业技术人员工作积极性，对134名专业技术人员的职务重新进行了评聘，其中有9名同志因工作业绩突出，实行了低职高聘。进一步完善了分配制度，优化了技能工人激励分配机制，提高了管理人员分配水平。为满足退休职工健身锻炼的要求,在退休职工活动场所安装了健身器材,并投入了使用。积极主动与地方有关部门联系,为50多名未参加基本养老保险的人员办理了“新农保”,为打扫卫生的“家属工”争取了低保协助。从根本上解决了“半边户”生活困难,保证了企业和谐稳定。

　　随着思想观念的改变、管理模式的改变、组织机构的改变、中层干部岗位人员的改变和特色文化建设的全面铺开，中南装备公司正在发生着前所未有的变化。全面构建了敏捷、高效的经营管理体系，全面推进精益生产方式，全面推行绩效薪酬体系，公司的管理水平日益精进；大力培养造就一支科技管理人才队伍、一支精干高效的技工队伍，形成了“求实、求新、求诚、求信”的核心价值观和“最佳人品，最优质量，报效祖国，回报顾客”的质量价值观念；建立了职工培训学院和职工教育基地，一个团结、务实、诚信、和谐的中南装备公司进入了高速发展的轨道。(杨跃萍）