中国兵器江山重工集团以质量效益全面提升活动为主线，以总装工位制拉动式生产建设为重点，围绕流程化组织、日常管理、标准化操作、现场改善四个方面筑牢拉动式生产运行骨架，“四力齐驱”深化推进总装工位制生产模式。

一、建立流程化的组织，提升组织保障力。

在总装工位制拉动式生产实施过程中，突出总装地位，建立与之匹配、责权利相对应的流程化组织结构，严明职责分工，细化分解任务。精心打造两个层次：一是上下协同。打造“公司领导-主管部门-总装分厂”为一体的直线式、流程化管理层，推进了跨部门、跨层级无障碍沟通；二是内外协同。通过“抓关键人员、抓关键部门、抓关键环节”打造技术实施层，互联互动，推动管理线和技术线齐头并进，提升组织保障力。

二、加强日常管理痕迹化，提升现场执行力。

组建总装工位制拉动式生产工作团队，整个团队扎根现场，根据总装三日物料需求计划、总装日别作业计划和现场运行动态，引导总装分厂的工位制运行、人员管理和作业管理，从物流配送、工位管理、工位器具、绩效管理、异常处置等方面进行实时跟踪、现场指导、即时改善，对现场发生的各种问题和异常举一反三，运用PDCA工具分析改进，形成闭环管理。同时，按照标准作业模式和巡检路线进行现场点检，指导改善，团队成员根据作业清单每天一落实、每周一总结、每月一考核。做到小问题不过夜、大问题不隔天，确保各项工作有效推进。

三、实施“标准化”操作，激活工位制作业的生命力。

按照连续流作业模式，有针对性地优化预装工位标准化作业要领书，明确了各工位作业范围、作业标准、作业时间、质量特性、关键控制要素等项目，从而更好的规范作业人员的操作，使每项工作流程、标准都一目了然地呈现在员工面前，同时将标准化作业要求引进班前会，建立以现场标准化操作、评价和班后考评为主体的管理内容，使现场作业效率有了极大提升，装配周期明显缩短，在制品数量明显减少，管理过程愈发透明、清晰、可控。

四、注重文化引领，增强员工改善原动力。

始终注重员工在精益改善中的关键作用，不断树立为企业改善就是为自己改善，为企业创造效益就是为自己创造效益的文化理念。各级管理者身体力行、率先垂范，用行动来影响、用制度来规范，引导员工立足岗位，以自我改善为主题，开展小改善活动，营造现场自主改善和持续改善的氛围，增强员工持续改善的内动力。（张钧武  段玭）