2014年，中国兵器工业集团湖北江山重工有限责任公司紧紧围绕“精益管理向全价值链拓展，追求价值创造最大化”的工作主线，以《精益管理三年规划》为引领，深入推进精益研发、精益制造、精益采购、精益物流、精益营销以及基础改善工作。经过一年的努力，全年精益管理工作顶层设计更加清晰，体系推进更加深入，员工参与更加广泛，实施重点更加突出，实现了基础管理稳步提升，专项改善成果显著、人才育成作用明显，精益管理工作实现了从生产环节向全价值链延伸，公司生产经营迈入发展新轨道。

抓源头策划，开展有效过程管控。为明确公司全价值链精益管理的推进方向，公司组织编制了《精益管理三年规划（2014-2016年）》与实施路线图，确保了公司精益管理工作系统、有序、深入开展。同时，为了加大各单位、部门的协同推进力度，为各单位制定了个性化的年度精益管理指标及工作要点，并定期跟踪、评价指标的达成情况，有效的推进了精益思想与业务系统的有效融合。

抓项目改善，有效解决生产经营中的短板。一是以问题为导向，瞄准生产经营窄口，运用精益工具对生产线布局进行改善。按照生产节拍的要求,对金属定向管生产线进行优化，改善后在制品将减少50%以上，人员平衡率提升至75%以上；运用精益工具对轴类线实施单元化改造，改善后在制品减少58%，效率提升38%，人员平衡率38.6%提升至88.9%以上。二是深化总装工位制拉动式生产组织模式。针对前期项目推进中的问题，制定下发了项目推进方案和推进计划，坚持每周一落实，每月一评价。建立了总装工位制拉动式生产计划、物流配送、异常管理等管理体系。

抓物流改善，推行物流器具标准化、轮式化。公司组织开展了首届“工装盛具”设计使用大赛活动，13家参赛单位共设计39种方案，最终完成23种，累计85个，轮式化器具占到70%，极大减少了多次搬运浪费，在制品的批量管控、质量防护、目视化管理等方面提升效果显著。例如以影响变速箱总成装配瓶颈工序二轴总成为切入点，设计制作集配小车，将漏装错装质量问题降低为零，装配效率由90件/天提高110件/天，提高20%；针对加工批量大的闭锁体设计转运小车，按照100件一流转的经济批量管理，加快了在制品流转速度；针对三装线设计的工序间物流转运架，采用流利转运架，实现以缸筒的自重流转和回收转运盒的功能，生产效率提升12.5%。

抓人才育成，提升员工的精益践行能力。一是以阵地育人。对精益体验中心的软、硬件进行提升，新开发了精益战略、精益研发、精益制造、标准作业、价值流图析等课程体系，使培训内容与公司精益推进重点相同步。举办特训营6期，实现了中层领导、班组长、骨干人员培训覆盖率“三个百分百”。二是以赛育人。组织开展“标准作业”和“工装盛具”设计大赛，用“两赛”迅速促进员工成果转化，累计培育精益人才50余名。三是以项目育人。以精益项目为依托，对推进人员进行全面培育，涌现了一批围绕生产一线开展改善的“精益达人”。

抓基础管理，强化全员改善、持续改善。一是以合理化建议为平台，强化员工改善。2014年共征集合理化建议8047条，实施5161条，累计参与率92%，采纳率70%。基层单位在开展合理化建议活动时严把基层评审关，引导员工立足自身工作，通过自己提、自己改、改自己，着重从本职岗位上进行持续改善，实施率在公司各单位名列前茅；积极引导员工在工作中以解决实际问题为突破口，不断涌现出像《改善设备冷却方式》等优秀的合理化建议成果，切实的解决了工作中的问题，也得到员工的认可。二是以班组达标创建为重点，强化团队建设。坚持开展班组达标创建活动，按季组织对班组建设情况进行检查、指导、反馈。各单位开展了各具特色的班组创建活动。比如在对班组进行月评价、月考核、月改善的基础上，将职能室组按业务与班组七大任务实现对接，班组基础数据得到初步统计、运用，团队管理模式效益开始显现；班组建设周评周检周改善，根据各班组不同特点、不同窄口，分别制定个性化班组工作目标，特色鲜明。三是以管理提升课题为载体，强化部门改善。36个单位查找管理中的薄弱环节以立课题的形式进行改善，确定并实施改善措施共计294项，改善活动呈现出很多亮点，效果显著。比如“提高电锅炉蒸汽使用效率、降低能耗”的改善课题，2014年耗电节约109.5万度，蒸汽费用同比减少103.6万元；“提升12方混凝土搅拌车品质”的改善课题，通过工艺优化、结构改进等措施，每台车节约费用1934元。

通过一年的努力，公司推进精益管理取得了良好成效。2015年，公司将按照绘制好的全价值链体系化精益管理战略蓝图和路线，通过精益管理战略的深入实施驱动公司生产模式变革，推动公司转型升级。（张海亮 陈增）