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江山重工集团推进精益显实效 迈入发展新轨道

2015-01-14 15:50:15

来源:秘书处

2014年,中国兵器工业集团湖北江山重工有限责任公司紧紧围绕精益管理向全价值链拓展,追求价值创造最大化的工作主线,以《精益管理三年规划》为引领,深入推进精益研发、精益制造、精益采购、精益物流、精益营销以及基础改善工作。经过一年的努力,全年精益管理工作顶层设计更加清晰,体系推进更加深入,员工参与更加广泛,实施重点更加突出,实现了基础管理稳步提升,专项改善成果显著、人才育成作用明显,精益管理工作实现了从生产环节向全价值链延伸,公司生产经营迈入发展新轨道。

抓源头策划,开展有效过程管控。为明确公司全价值链精益管理的推进方向,公司组织编制了《精益管理三年规划(2014-2016年)》与实施路线图,确保了公司精益管理工作系统、有序、深入开展。同时,为了加大各单位、部门的协同推进力度,为各单位制定了个性化的年度精益管理指标及工作要点,并定期跟踪、评价指标的达成情况,有效的推进了精益思想与业务系统的有效融合。

抓项目改善,有效解决生产经营中的短板。一是以问题为导向,瞄准生产经营窄口,运用精益工具对生产线布局进行改善。按照生产节拍的要求,对金属定向管生产线进行优化,改善后在制品将减少50%以上,人员平衡率提升至75%以上;运用精益工具对轴类线实施单元化改造,改善后在制品减少58%,效率提升38%,人员平衡率38.6%提升至88.9%以上。二是深化总装工位制拉动式生产组织模式。针对前期项目推进中的问题,制定下发了项目推进方案和推进计划,坚持每周一落实,每月一评价。建立了总装工位制拉动式生产计划、物流配送、异常管理等管理体系。

抓物流改善,推行物流器具标准化、轮式化。公司组织开展了首届“工装盛具”设计使用大赛活动,13家参赛单位共设计39种方案,最终完成23种,累计85个,轮式化器具占到70%,极大减少了多次搬运浪费,在制品的批量管控、质量防护、目视化管理等方面提升效果显著。例如以影响变速箱总成装配瓶颈工序二轴总成为切入点,设计制作集配小车,将漏装错装质量问题降低为零,装配效率由90/天提高110/天,提高20%;针对加工批量大的闭锁体设计转运小车,按照100件一流转的经济批量管理,加快了在制品流转速度;针对三装线设计的工序间物流转运架,采用流利转运架,实现以缸筒的自重流转和回收转运盒的功能,生产效率提升12.5%

抓人才育成,提升员工的精益践行能力。一是以阵地育人。对精益体验中心的软、硬件进行提升,新开发了精益战略、精益研发、精益制造、标准作业、价值流图析等课程体系,使培训内容与公司精益推进重点相同步。举办特训营6期,实现了中层领导、班组长、骨干人员培训覆盖率“三个百分百”。二是以赛育人。组织开展“标准作业”和“工装盛具”设计大赛,用“两赛”迅速促进员工成果转化,累计培育精益人才50余名。三是以项目育人。以精益项目为依托,对推进人员进行全面培育,涌现了一批围绕生产一线开展改善的“精益达人”。

抓基础管理,强化全员改善、持续改善。一是以合理化建议为平台,强化员工改善。2014年共征集合理化建议8047条,实施5161条,累计参与率92%,采纳率70%。基层单位在开展合理化建议活动时严把基层评审关,引导员工立足自身工作,通过自己提、自己改、改自己,着重从本职岗位上进行持续改善,实施率在公司各单位名列前茅;积极引导员工在工作中以解决实际问题为突破口,不断涌现出像《改善设备冷却方式》等优秀的合理化建议成果,切实的解决了工作中的问题,也得到员工的认可。二是以班组达标创建为重点,强化团队建设。坚持开展班组达标创建活动,按季组织对班组建设情况进行检查、指导、反馈。各单位开展了各具特色的班组创建活动。比如在对班组进行月评价、月考核、月改善的基础上,将职能室组按业务与班组七大任务实现对接,班组基础数据得到初步统计、运用,团队管理模式效益开始显现;班组建设周评周检周改善,根据各班组不同特点、不同窄口,分别制定个性化班组工作目标,特色鲜明。三是以管理提升课题为载体,强化部门改善。36个单位查找管理中的薄弱环节以立课题的形式进行改善,确定并实施改善措施共计294项,改善活动呈现出很多亮点,效果显著。比如“提高电锅炉蒸汽使用效率、降低能耗”的改善课题,2014年耗电节约109.5万度,蒸汽费用同比减少103.6万元;“提升12方混凝土搅拌车品质”的改善课题,通过工艺优化、结构改进等措施,每台车节约费用1934元。

通过一年的努力,公司推进精益管理取得了良好成效。2015年,公司将按照绘制好的全价值链体系化精益管理战略蓝图和路线,通过精益管理战略的深入实施驱动公司生产模式变革,推动公司转型升级。(张海亮 陈增)